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技术管理者的角色认知

（2学时）

角色是社会中存在的对个体行为的期望系统，角色承载着组织对管理者的期望，通过这个章节的学习，可以帮助管理者反思：组织对我的期望是什么？员工对我的期望是什么？哪些是是管理者需要做好的？哪些事是管理者不应该去做的？

什么是角色？

角色意味着周边群体的期待，管理者角色意味着组织对管理者的哪些期待？

项目管理者角色

作为项目管理者，主管要做好哪些工作？

团队建设者角色

作为团队建设者，主管要做好哪些工作？

技术领头人角色

作为技术领头人，主管要做好哪些工作？

角色自检

在实际工作中，哪三项工作是我做得最好的？哪三项工作是我最需要改进的？

研讨分析：林陆的一天

作为技术管理者，案例中的主人公林陆有哪些方面是做得好的？哪些方面需要改进？

管理者的转身

（2学时）

有研究显示，在最优秀、成熟的企业和组织中，一个“业务骨干”转变为“合格的管理者”通常需要3-5年，在这段时间里，哪些方面要发生变化？怎样才能主动的促成这些变化发生？

转身的概念

什么叫管理者的转身，从独立贡献者到不同层级的管理者，一般来说要经历哪些转身？

转身意味着什么？

转身的三要素。

管理者的工作观念

成为管理者，我们的工作观念要发生怎样的改变？哪些事情变得更重要一些了？

管理者的时间管理

管理者应该怎样分配自己的时间？

管理者的工作技能

管理者需要掌握哪些管理技能，才能胜任新岗位的需要？

技术管理者的常见误区

事必躬亲

完美主义

怕领导

害怕失去“饭碗”

非黑即白

案例分析：林陆的困惑

如果您是林陆的主管，您如何给林陆解答他的困惑？

团队建设

（3学时）

关于团队，有一个经典的表述：Team   means together everyone achieve more.作为管理者，管理着一定数目的员工，他们中可能有刚刚走出校门意气风发的年轻人，可能也有技术精湛、老练沉着的老员工，把大家团队到一起，达成组织对团队的期待，常常是一项艰巨的任务。本章将分享一些团队建设方法和工具，并介绍一些主管进行团队建设的案例。但要成为优秀的团队建设者，除了要掌握这些工具和方法，更重要的是在实际工作中不断实践、总结。

团队的定义

什么是团队？团队与群体有什么区别？

研讨：成功的团队有什么特点？

从团队目标，团队能力，团队中的个体三个角度总结成功团队的特征。

建立成功团队的GPRI模型

如何建立团队目标？

SMART原则

如何定义团队的角色与职责？

如何建立团队的工作流程？

如何建立良好的人际关系？

团队发展的四个阶段

形成期团队的管理要点

磨合期团队的管理要点

规范期团队的管理要点

执行期团队的管理要点

演练：买打火机的游戏

挑战性的目标如何激发团队的潜能

团队建设工作自检

在团队建设方面，我哪些工作做得好？哪些工作还需要提升？

有效激励

（4学时）

哈佛大学教授威廉·詹姆斯有做过一项研究表明，在缺乏激励的环境中，人的潜能只发挥20-30%，而在激励良好的环境中，人的潜能能发挥80-90%。对于士气高昂的团队来说，没有什么是不可能的；对于士气低落的团队来说，一棵稻草就有可能压垮整个团队！而一个只会执行指令的团队注定是一个平庸的团队，停止抱怨你的团队、去彻底激发你的团队吧！

为什么需要激励？

经典激励理论简介

马斯洛需求层次理论

双因素理论

公平理论

电影片段欣赏：激励技巧

电影中的主人公的表现为什么比平时好那么多？

内部激励与外部激励

内在激励的作用域

工作本身成是最好的激励

常见的外部激励方法

外部激励可能带来的问题

细数主管的激励资源

激励一定要用钱吗？你所拥有的激励资源，常常超出你的想象。

如何赞赏员工

赞赏员工的SBI模型

如何批评员工

批评员工的SBIAI模型

批评员工的三明治法

案例分析：林陆对下属的激励

案例中主人公林陆对下属的激励有哪些不妥的地方。

激励的常见误区

表扬人的“聪明”

无关紧要的激励

激励会不会使得下属“翘尾巴”？

该批评的时候不批评

有效沟通

（5学时）

没有有效的人际沟通，主管就无法实行管理。事实上，管理者每天所做的事情，大部分是围绕沟通这个主题展开的，与上司、下属、同僚、客户、供应商、合作伙伴的沟通无处不在。沟通既指工作信息的正确传递，也包括人员、群体间的情感互通。沟通是管理者需要不断提升和完善的技能，是一项长期的修炼。

管理者的定位决定了主要沟通对象

我在组织中的定位是什么？日常工作中的沟通对象有哪些？

沟通的过程

沟通的一般模式，哪些因素常常影响沟通效果？

研讨：工作沟通中的常见问题

细数沟通工作中的常见问题

赢得信任

下属为什么愿意听你的？

可以获得员工信任的沟通方式

容易失去员工信任的沟通方式

领导力的本质是什么？

技术管理者的内在修养

教练式管理

怎么样做到全面聆听

影响我们全面聆听的常见障碍有哪些？

如何有效发问

GROW模型

组织高效会议

议而不决，决而不行是我们在会议中深受诟病的问题，提升会议的效率和质量，避免文山会海，是打造高效团队的关键。

案例分析：林陆与下属的一对一沟通

案例中主人公林陆与下属的一对一沟通有哪些不妥的地方。

沟通能力自检

在沟通方面，我有哪些方面需要加强？

绩效管理

（4学时）

绩效管理是一个非常强大的管理工具，用好了，对于企业战略目标落地，挖掘员工潜力，促进员工成长非常有利，用不好，则会对团队的生产力造成极大的损害。有些企业花费大量精力频繁修改考核制度，结果往往造成更多的问题，绩效管理制度落地的关键在管理者，如何让管理者深刻理解绩效管理的本质，将绩效管理与日常工作紧密结合，实现组织上下对齐、共同成长，是本章的主要内容。

绩效管理的目的

绩效管理的三重目的

如何制定绩效目标？

如何进行绩效反馈？

如何进行绩效辅导？

何时进行绩效辅导？

如何进行绩效辅导？

建立团队绩效导向

团队绩效导向对团队的牵引作用

团队绩效导向要包含哪几个方面

如何建立团队绩效导向

如何进行绩效评价？

绩效评价的常见误区

绩效评价的过程

如何进行绩效反馈？

绩效反馈过程中的常见问题

绩效反馈的关键点

对不同绩效员工的管理

如何优化对不同绩效的员工管理的时间分配

对高绩效员工的管理

对可靠贡献者的管理

对低绩效员工的管理

如何制定“个人发展计划”

管理者对员工的个人发展过程中的角色

怎样培养高绩效员工？

怎样培养可靠的贡献者？

怎样辅导低绩效员工？

怎样培养新员工？